Oct 31, 2024 • 13:09

Грейдинг и KPI в креативе: 12 шагов внедрения системы оценки и роста команды инхаус дизайна Газпромбанка

Oct 31, 2024 • 13:09

Данная страница содержит «вставки» с других сайтов, скрипты которых могут собирать ваши личные данные для аналитики и своих внутренних потребностей. Редакция рекомендует использовать браузеры с блокировкой трекеров для просмотра таких страниц. Подробнее →

В процессе работы с дизайнерами, арт-директорами, проектными менеджерами и копирайтерами лидер креативной команды понимает, что это не просто эксперты, выполняющие задачи, а команда, создающая что-то живое и вдохновляющее.

Для успешного управления такой командой необходимо не только ценить их вклад, но и поддерживать творческое горение и энтузиазм, без которых весь процесс теряет свою силу и оригинальность.

Когда идеи коллег превращаются в реальность, а они сами растут и развиваются в профессиональном и творческом плане, когда команда довольна, и усилия каждого признаны, работа становится не просто эффективной, а вдохновляющей и динамичной. В то же время управление такой командой — это постоянные вызовы, требующие нестандартных решений в вопросах мотивации, развития и поддержания внутренней дружелюбной атмосферы.

В этой статье я расскажу, почему так важно понимать уникальность креативной команды, и как мы внедрили свою систему оценки и роста. В дополнение к прикладному опыту поделюсь ключевыми аспектами некоторых теорий управления, которые интуитивно были интегрированы в нашу комплексную систему.

Сохранять баланс между креативом и бизнес целями

Одним из основных вызовов является то, что ежедневная деятельность креативной команды должна давать конкретные результаты, которые, в свою очередь, должны соответствовать стратегическим бизнес-целям. Вопрос заключается в том, как сохранить баланс между творческой свободой и ответственностью за качественный результат в поставленные сроки?

Грейдинг и система KPI могут стать вашим лучшим инструментом, если подойти к их внедрению с умом.

Грейдинг — это процесс оценки качества выполнения задач, основанный на определенных критериях. Он помогает объективно измерить уровень выполнения работы как с точки зрения сложности задач, так и с учетом навыков исполнителей.

KPI (Key Performance Indicators) — это ключевые показатели эффективности, которые используются для измерения успеха в достижении бизнес-целей. Классическое определение KPI предлагает Питер Друкер, один из отцов-основателей современного менеджмента: «Если вы не можете измерить результат, вы не можете им управлять» (Drucker P., "The Practice of Management", 1954). KPI помогают структурировать работу команды и установить четкие цели и параметры оценки, тем самым обеспечивая не только контроль выполнения задач, но и мотивацию сотрудников на результат.

Настраивать этот инструмент возможно только в структурированной команде с выстроенными процессами, рассказывала об этом ранее.

Зачем внедрять грейды и KPI в инхаус дизайн-команде?

Первая попытка рассказать команде о том, что у нас будут введены грэйды и KPI, не увенчалась успехом. 90% команды придерживалось устойчивого мнения, что креативная работа не поддается количественному измерению, а оценка качества носит субъективный характер. Верно, что творчество по своей природе субъективно. Однако, когда речь идет о бизнесе, даже самые креативные процессы нуждаются в ясных критериях оценки.

Поиск баланса между свободным креативом и ответственностью за результат привел нас к комплексной системе оценок и KPI. Мы развенчали миф о невозможности оценки креативной деятельности: KPI и грейдирование не только дают возможность отслеживать прогресс, но и помогают каждому понимать, куда расти и в чем совершенствоваться. Процесс внедрения был не быстрым, но жизненно важным для дальнейшего развития команды. Вот как мы это сделали — шаг за шагом.

Как внедрить грейдинг и KPI для креативной команды: 12 шагов

1. Определите и сформулируйте список основных результатов, требуемых/ожидаемых от вашей команды.

Прежде чем углубляться в конкретные метрики KPI или уровни грэйдов, важно прояснить ключевые общекомандные цели. Этот процесс схож с Управлением по целям (Management by Objectives, MBO) П. Друкера, которое подчеркивает согласование индивидуальных показателей производительности с более широкими организационными целями.

У нас их много, и результат выходит за рамки качественного дизайна, включая в себя: стратегическое влияние на маркетинговые цели, воздействие на восприятие бренда и повышение его узнаваемости, оперативный запуск рекламных кампаний регионального и федерального уровней, поддержка ситуативного маркетинга в любое время суток, сопровождение дизайном локальных и международных стратегических мероприятий и тд.

2. Перечислите типовые задачи в рамках каждой цели/результата

Мы накопили 90 типовых задач нашего центра дизайна, маркетинга и креативных решений. Статистику наиболее повторяющихся задач взяли из своей же системы отчетности, которую ведем в течение 3-х лет, постоянно ее обновляя. Это перекликается с принципами «Структуры разбиения работ» (Work breakdown structure, WBS), инструмента в управлении проектами. Разбив сложные проекты на конкретные задачи, мы получили четкое представление о том, какие именно типы работ требуют наибольших трудозатрат команды. Этот шаг также позволяет далее разобраться, в каком количестве необходимы кадровые ресурсы для достижения результатов.

3. Назначьте вес для каждой задачи

Важно не просто классифицировать задачи по типу, но и учесть уровень сложности каждой из них, что мы и сделали третьим шагом. Это был многослойный этап от определения того, каким именно образом будет измеряться уровень сложности до построения системы, которая интегрирует эту информацию в конечную оценку эффективности сотрудников и привязки к KPI. Для этого обязательно потребуется экспертная группа, в нашем случае это были арт-директоры и лид дизайнер.

Измеримость сложности задачи мы привязали к времени ее выполнения. Длительность затрачиваемого времени отражает средний стандарт, который будет применяться к каждому исполнителю. Сам временной показатель с помощью небольших арифметических вычислений перевели в баллы, и вес каждой задачи стал основой для расчета KPI. Например, создание полноценного кей вижуала с 3D объектом весит 5 баллов, а отрисовка 3D иконки 2 балла. Этот шаг помог нам создать прозрачную и объективную систему общей оценки эффективности команды и справедливо распределять нагрузку.

4. Категоризируйте задачи по функционалу

Далее типовые задачи помимо объединения по результатам группируются по функционалу. В нашем случае это 5 категорий: графический дизайн, 3D дизайн, копирайтинг, проектный менеджмент и управление сообществом. Категоризация задач обеспечивает структуру для понимания наборов навыков, необходимых в каждой области, и помогает определить области, в которых мы могли бы применить вертикальный рост или иные пути карьерного роста.

Этот шаг помогает не только подготовить базу для дальнейшего грейдирования, а позволяет понять, какого профиля специалисты необходимы для достижения результатов. На основе этого руководству и коллегам из HR, занимающимся распределением ставок и кадровыми вопросами, легко аргументировать потребности команды в конкретных специалистах и их количестве.

5. Выделите ключевые хард-скилы в рамках каждой категории

По каждому функционалу с учетом типовых задач и ожидаемых результатов мы определили технические навыки, обязательные профессиональные компетенции, так называемые хард-скилы, и подробно описали их. Например, для проектного менеджмента одним из хард-скилов является ведение документооборота. Этот шаг соответствует управлению на основе компетенций, где роли определяются навыками, необходимыми для их успешного выполнения. В момент, когда совпадает то, что прописано по скилам в ожиданиях системы, с тем, что члены команды понимают необходимость развивать конкретные компетенции, можно считать, что миф о невозможности грэйдирования в дизайне развеян.

6. Определите категории с зонами вертикального роста

Не все задачи требуют большого количества ресурса и постоянного улучшения навыков в их реализации, поэтому у вас может быть в команде 10 разных категорий функционала, и только одна требовать постоянного развития. Мы определили возможности роста для таких ролей, как графические дизайнеры и менеджеры проектов, разбив требования к навыкам на уровни мастерства владения ими.

7. Постройте систему грейдов/уровней/ступеней

Для каждой категории мы разработали три основных грэйда: джун, мидл и синиор. Для графических дизайнеров — дизайнер (джун), ведущий дизайнер (мидл) и главный дизайнер (синиор), для проектных менеджеров – менеджер проектов (джун менеджер), руководитель проектов (менеджер) и директор (синиор менеджер).

Например, в документообороте, джун менеджер должен уметь работать с подрядчиками и выполнять оплату по договорам и счетам и тд, менеджер — плюс ко всему, что делает джун менеджер, должен уметь вести процесс тендерных закупок на определенных этапах, заключать рамочные договоры и тд. Этот шаг позволяет отображать прогресс и четко видеть, на каком уровне находится каждый сотрудник и как он может расти.

Непосредственный рост осуществляется при наставничестве более опытного специалиста. Так, например, синиор дизайнеры супервизируют джунов и мидлов ежедневно, подчеркивая, как улучшать макеты. Более того, арт-директоры проводят встречи 1:1, на которых каждый дизайнер подробно обсуждает свои хард-скилы и получает консультации по тому, как их можно улучшить.

8. Определите ключевые софт-скилы

Для эффективности и успеха команды решающее значение имеют не только хард-скилы, но и личные качества, гибкие социальные навыки (мягкие навыки), так называемые софт-скилы. В нашем случае пять софт-скилов для команды с описанием требований и уровнями развития были взяты из общебанковского списка компетенций, разработанных Департаментом по работе с персоналом. Среди них креативность, обратная связь и эмоциональный интеллект.

В отличие от хард-скилов, их сложнее измерить, но они оказывают важное влияние на продуктивность, общую культуру в команде и способность адаптироваться к изменениям. Несмотря на сложность измерения софт-скилов, используются как качественные, так и косвенные методы оценки. Например, совместно с дизайн-директором и арт-директорами я наблюдаю, как проявляются навыки в повседневной работе, учитываю обратную связь от команды и оцениваю изменения в командной культуре и взаимодействии.

Более того, в Газпромбанке предоставляется возможность обучения сотрудникам, рекомендации и ресурсы для развития софт-скилов. Изменения и рост проверяются в основном через регулярные сессии обратной связи и в ходе встреч 1:1 руководителя с каждым сотрудником, где обсуждаем прогресс по конкретным навыкам.

9. Установите нормы KPI для каждой категории

Для каждой категории мы определили нормы KPI, их минимальные приемлемые и средние значения. В этом нам помогла система отчетности и веса задач. В течение 9 месяцев собиралась статистика по средним показателям команды, калибровались веса задач, совершенствовался подход внесения задач в отчеты, и на основе всего этого мы получили нормы KPI команды. На сегодня есть понимание, сколько в среднем баллов в месяц набирает графический дизайнер разных грэйдов. Этот шаг помог сосредоточиться на результатах и качестве работы.

10. Соотнесите KPI с показателями эффективности

Следующий шаг относится к стандартизации показателей в организации. Командные цели и индивидуальные KPI должны способствовать достижению стратегических целей компании. Мы согласовали нормы KPI с показателями эффективности в банке, гарантируя, что эффективность каждого члена команды способствует достижению более широких бизнес-целей. Например, успех рекламной кампании и рост продаж того или иного банковского продукта напрямую и косвенно может зависеть от того, как было упаковано предложение визуально, насколько быстро была реализована задача.

11. Интегрируйте скилы, грэйды и KPI в единую систему

После того, как мы определили хард- и софт-скилы, обозначили грэйды и установили KPI, все это объединили в единую систему роста, которая стала частью оценки эффективности работы команды. Это помогло и помогает делать процесс управления прозрачным и логичным.

12. Презентуйте систему и собирайте обратную связь

После внедрения системы важно получить фидбэк от команды. Итеративный цикл обратной связи продвигает основы гибкого управления, которые фокусируются на постоянном совершенствовании и адаптивности. Сбор отзывов позволил нам усовершенствовать систему, чтобы она была эффективной и принятой командой. Попросите команду вернуться с конструктивными комментариями по конкретным позициям, которые непонятны или к которым есть вопросы.

Важно, чтобы команда не только приняла, но и глубоко понимала систему роста. На вопросы и предложения коллег должны быть предоставлены четкие и аргументированные ответы. Возможные дополнения и корректировки в системе не только показывают, что команда вовлечена, но и формируют доверие к руководителю. Сильные эксперты ценят такой подход, поскольку он подтверждает, что их мнения важны, и что лидер открыто стремится к развитию и адаптации процесса, чтобы он, в свою очередь, соответствовал ожиданиям и профессиональным стандартам команды.

Заключение

Внедрение системы грейдов и KPI — это не только инструмент для оценки результатов, но и мощный механизм развития команды. Прозрачность, которую она создает, открывает четкие пути для карьерного роста, делая процесс продвижения сотрудников справедливым и понятным для каждого. Важно помнить, что цель такой системы — не ограничивать возможности или демотивировать команду, а, наоборот, способствовать их профессиональному развитию. Когда каждый участник понимает, что его вклад объективно оценивается, это вдохновляет на повышение вовлеченности и новые достижения.

Несколько показательных примеров, которые иллюстрируют, как система грейдов и KPI помогла нам развить и удержать талантливых сотрудников. За время её внедрения шесть сотрудников повысили свой грейд, пройдя путь от джун дизайнера до мидла, трое мидл дизайнеров стали синиорами. Двое из наших дизайнеров продвинулись до позиций арт-директоров. Еще один арт-директор благодаря специализированному обучению и проактивной работе значительно укрепил свои навыки и внес новый опыт в команду, что продвинуло его до позиции дизайн-директора. Это наглядно показывает, что система не только оценивает результаты, но и предоставляет возможности для активного профессионального роста, при этом влияя не только на развитие команды, но и на рост руководителей.

Для успешного функционирования системы лидеру очень полезно быть не просто руководителем, а поддержкой и сервисом для своей команды. Когда лидерство равно сервису, гораздо легче создавать условия, при которых каждый сотрудник раскрывает свой потенциал и развивается в рамках четкой и понятной системы. Такой подход позволяет сохранить баланс между мотивацией, эффективностью и творческой свободой в креативных командах.