Лидеры команд, отвечающих за креативные и инновационные дизайн-проекты, часто оказываются перед необходимостью балансировать между свободным творческим подходом, требующим времени и вдохновения, и организованной продуктивной работой, ориентированной на результат в сжатые сроки.
Я управляю дизайн-командой Департамента коммуникаций и маркетинга Газпромбанка.
Мы отвечаем за имидж банка, развитие его стиля и айдентики, продвижение продуктов и коммуникационный дизайн: сопровождение федеральных рекламных кампаний креативами, дизайн-материалами в разных форматах и для разных носителей и т. д. Некоторое время назад в нашей команде назрела необходимость перемен, связанная как раз с балансом между творческим подходом и эффективностью.
В этой статье я расскажу про трансформацию, через которую мы прошли. О том, почему возникла необходимость меняться, и о том, как адаптируемая методология Scrum помогла из креативного процесса с присущим ему хаосом сделать структурированную работу и повысить её эффективность более чем вдвое. Кроме того, я поделюсь рядом признаков, по которым вы сможете понять, что в команде назрело время перемен, а также расскажу о трудностях, которые могут возникнуть в процессе изменений.
Как мы работали раньше Самый важный шаг к переменам — это признание необходимости перемен. Мы это признали два года назад. Тогда наша команда работала по принципу «99% труда и 1% плана». Вот что это означало на практике.
Отсутствие регламента взаимодействия с заказчиками Маркетинговые задачи по коммуникационному дизайну поступали к нам от коллег из разных подразделений без какой-либо сегментации и прозрачной системы приоритетов. Единым потоком шли задачи всех масштабов: от презентации для внутренних коммуникаций до запуска федеральной рекламной кампании.
Непрозрачный метод распределения новых задач Менеджеры принимали задачи от коллег и обращались к тому дизайнеру, который был готов отработать новый запрос. Готовность определялась на уровне личных коммуникаций — визуальной доски, из которой был бы понятен перечень актуальных задач, не было.
Неэффективное внутреннее деление на группы В формате групп существовали менеджеры (аккаунты), копирайтеры, дизайнеры и арт-директоры, а вся работа глобально делилась на онлайн- и офлайн-каналы, которые курировались арт-директорами по данным направлениям. Они, в свою очередь, управляли группами онлайн-дизайнеров и офлайн-дизайнеров.
Из-за такого деления нередко возникали вопросы, какой дизайнер должен отрабатывать задачу, потому что понятийно разделение на онлайн и офлайн было у всех разное.
Медленная и негибкая практика планирования Раз в неделю трафик-менеджер, аккаунты и арт-директоры планировали список задач, который в течение недели корректировался в 60% случаев. Еще одним еженедельным (иногда реже) видом встреч были общекомандные, на которых обсуждались проекты, настроения и организационные моменты без особой привязки к повестке.
Малоэффективные методы коммуникации и отслеживания загрузки Коммуникации велись в почте, таск-менеджеры не использовались, поэтому не было возможности отслеживать фактическую нагрузку всех членов команды. Параллельно с ежедневными задачами велась большая работа над обновлением стиля, его согласованием и разработкой гайдов.
Подобных параллельных проектов одновременно реализовывалось много, но не было систематической синхронизации, поэтому значительный объем информации существовал в изоляции, а что-то дублировалось.
Перемены: внедрение Scrum В таком режиме отдел выполнял свои задачи: рекламные кампании успешно реализовывались, поток входящих задач отрабатывался, однако всё это делалось в хаотичном, изматывающем команду режиме. Осознав эту проблему, мы поняли, что надо что-то менять. Но что и как?
Универсального, комплексного и оперативного решения всего и сразу с учетом специфики работы и состава команд у нас не было. И тогда мы посмотрели на Scrum. Первое, с чего началась наша трансформация, — это выявление болевых точек.
Все перечисленные выше недостатки организации работы в подразделении с нашей точки зрения вытекали из двух больших проблем: из отсутствия понятных ролей и функций, а также из неактуальности принципа разделения на онлайн- и офлайн-каналы. Scrum помог их устранить. Вот что мы изменили.
Адаптация ролей ПО — продакт оунэр = проджект оунэр = заказчик Владелец продукта в нашем случае находится вне команды дизайна и берет на себя ответственность за определение инсайтов и других вводных проекта/продукта, соответствующих коммуникационным и бизнес-целям. Он или она тесно сотрудничают со всеми заинтересованными сторонами, включая наш департамент, чтобы понять их видение и ожидания, обеспечивают синхронизацию и достижение поставленных целей.
КМ — скрам-мастер = креативный менеджер = аккаунт Креативный менеджер в команде дизайна выступает в качестве входного окна для ПО. Он детализирует техническое задание для дизайнеров, держит заказчиков в курсе прогресса выполнения задачи, уточняет и фиксирует поставленные по ней цели.
КМ создаёт среду, в которой дизайнеры, копирайтеры и арт-директоры могут сосредоточиться на своей работе, а заказчики быстрее получают желаемый результат. В результате сокращается количество итераций.
Междисциплинарная креативная команда – скрам-команда = креативные менеджеры, дизайнеры, копирайтеры и арт-директоры Команда разработчиков в области дизайна состоит из людей с различными компетенциями: графические дизайнеры, 3D-дизайнеры, копирайтеры и арт-директоры. Это многофункциональная команда, которая предоставляет комплексные креативные решения.
Вместо существовавшего ранее деления на онлайн- и офлайн-задачи мы ввели новое: создали мини-команды, за каждой из которых закрепили свои продукты или направления. Определили ответственных за направления арт-директоров и начали работать по новому принципу — принципу междисциплинарных креативных команд.
Адаптация процессов Scrumban: микс спринта и флоу Методология Scrum полезна для структурирования работы в спринтах. Однако в коммуникационном дизайне превалирует постоянный поток (continuous flow) разных задач, которые не привязаны к конкретному спринту, поэтому нам потребовалось частичное заимствование полезного инструмента из методологии Kanban, а именно — доску задач для визуализации процесса работы.
Мы внедрили несложный таймборд, который отражает ежедневный поток задач и загруженность команд. Scramban сохраняет концепцию бэклога, что позволяет планировать работу на определенный период времени и вносить спонтанные изменения. Это обеспечило нам структурированность и четкость, а также дало возможность сфокусироваться на приоритетах.
Daily Scrum — ежедневные встречи = еженедельные встречи Дэйли и обзоры спринта у нас объединились и адаптировались в еженедельные отчеты, где мы смотрим и обсуждаем работу, сделанную за неделю по всем продуктам и направлениям. Это формат встреч, открытый для всех заинтересованных, поэтому ПО и коллеги из других отделов могут также присоединяться. Дэйли могут инициироваться аккаунтами, но мы стараемся оптимизировать время и там, где это возможно, решать вопросы без встреч.
Ретроспектива спринта — встречи по итогам = ретро проектов Мы проводим ретро-встречи в основном по рекламным кампаниям или крупным проектам. Обсуждаем, что прошло хорошо, что можно улучшить, а также конкретные шаги для этого улучшения. Это не гарантирует, что в будущем ошибки не повторятся на похожих проектах, но ретро имеют и накопительный эффект, способствуя развитию культуры постоянного совершенствования рабочего процесса.
Регламент встреч: agenda, timing, follow-up Это уже не только про Scrum, а глобально про то, что должно быть по умолчанию, но не всегда соблюдается. Любая встреча должна иметь конкретную цель и подробную повестку с примерным таймингом, чтобы каждый пункт был информативен для всех ее участников.
Мы определили с менеджерами, что полчаса — это максимальное время для стандартной встречи, если эффективно ее модерировать. После каждой встречи её куратор или инициатор подводит итоги: прописывает, что обсудили, о чём договорились, какие поставили сроки, кто ответственный и так далее.
Scrum декларирует прозрачное отслеживание задач и возможность видеть все в режиме реального времени, что решается за счёт бэклога спринта и доски с задачами. Мы дополнили свой бэклог и таймборд отчетами для измерения прогресса и эффективности внедрения методологии.
В качестве основного инструмента отслеживания прогресса мы ввели ежедневный отчет менеджера в виде несложной таблицы. Уникальный ежедневный отчет, который использует наша команда, представляет подробный обзор выполненных, текущих и предстоящих задач: когда и кем они были поставлены, по какому продукту и направлению, какой вес имеет задача и пр.
В конце каждого месяца мы консолидируем данные от всех скрам-команд и проводим сравнительную аналитику. Как это помогает: например, если выясняется, что одно из направлений увеличило объемы работ, а в другом, наоборот, есть «недозагрузка», то происходит перераспределение ресурсов для усиления команды, которой они нужны.
Этот отчёт презентуется на еженедельных встречах. Он содержит визуализацию всех креативов, разработанных за неделю, имена исполнителей и названия форматов. Функция этого отчёта — в синхронизации между Scrum-командами, чтобы все были в курсе, чем заняты коллеги.
Дополнительный инструмент — ежеквартальный отчет арт-директора. В нём фиксируются спринты в виде крупных проектов и запусков рекламных кампаний за квартал, качественная производительность команды, достижения и прогресс, нововведения, стратегические изменения в стилях направлений, общая обратная связь и пр.
Результат: двукратный рост эффективности Спустя два года после внедрения новых процессов и структуры по Scrum мы можем с уверенностью сказать, что всё сделали правильно. Несмотря на сложность и разнородность трансформации и постоянную необходимость в адаптации, Scrum помог нам повысить эффективность работы в два раза.
Если раньше мы отрабатывали около 300 задач в месяц, то после полного внедрения новой методологии эта цифра выросла до 700–800, а количество обращений к внешним подрядчикам сократилось на 30%.
Внедрение новых процессов также помогло нам научиться лучше аргументировать потребность в дополнительных ресурсах, если она возникает, более гибко реагировать на любые неожиданные изменения и глобально улучшить коммуникацию внутри команд и с внешними заказчиками.
Далее, опираясь на наш опыт преобразования процессов в нашем департаменте, я хотела бы осветить две важные темы: как понять, что пора менять процессы, и с какими трудностями вы можете столкнуться, начав изменения.
Как понять, что пора что-то менять, или 7 явных признаков того, что ваши процессы нуждаются в обновлении Общекомандная усталость и низкий моральный дух Команда, страдающая от неопределенности, часто испытывает отстраненность. Если ваша некогда энергичная команда кажется демотивированной и лишенной энтузиазма по поводу проектов, пришло время выяснить первопричину — зачастую это недостаток определенных процессов или их полное отсутствие.
Если члены команды изо всех сил пытаются понять цели проекта, путаются во взаимодействии, им сложно эффективно общаться на всех звеньях коммуникативной цепочки — это еще один красный флаг. Частые недопонимания и недосказанности мешают сотрудничеству и создают почву для ошибок, это также говорит о непонятном алгоритме общения.
Неясные роли и обязанности Отсутствие ролей и обязанностей, которые обязательно должны быть где-то зафиксированы, ведет к срыву дедлайнов, дублированию компетенций, несогласованности действий и т. д.
А еще членам команды может быть сложно понять свой индивидуальный вклад в задачу. Это способствует нежеланию брать на себя ответственность за нее и общему чувству разочарования. Неразбериха в ролях и функциях препятствует здоровому сотрудничеству и командной работе.
Необходимость в постоянных правках даже там, где их не должно быть, указывает на сбой в рабочем процессе. Первичные отчеты в нашей трансформации выявили, что правки — это самый частый вид работ в команде.
Четко определенные процессы получения входящих сведений от заказчика и постановки задачи дизайнерам должны минимизировать количество правок. Если правок много, значит, нужных процессов нет или они не работают.
Непрозрачность этапов согласования и принятия решений Если команде неясно, кто, в каких случаях и почему принимает решения, выделяет важные аспекты (в позиционировании и гайдах, например) — это еще один признак того, что необходимо выстраивать процессы и делать их прозрачными.
Хорошо, когда коллеги сами задают вопросы и им интересно знать, через какие этапы согласования проходит, например, key visuals, которые они подготовили. Если таких коллег нет, то вопросы придется задавать самому лидеру. Прозрачность в процессах играет ключевую роль, обеспечивая ясность и понимание принципов работы команды, ответственность и, самое главное, доверие.
Перенос сроков и допустимое качество В конечном счете лакмусовой бумажкой ваших процессов является постоянно перегруженный бэклог, длинные сроки, отводимые на реализацию несложных задач, и задачи, сделанные с «допустимым уровнем качества», а не по-настоящему хорошо.
«Допустимый уровень качества» в данном случае служит не столько компромиссом между оперативностью и стремлением к совершенству, сколько вынужденной мерой поддержания хоть какого-то порядка среди хаотичного потока задач.
В перспективе неоптимизированные процессы и постоянное допущение средних результатов могут стать источником неэффективной экспертизы и оттока сильных специалистов из команды.
Отсутствие долгосрочных целей Все предыдущие признаки находятся на поверхности, резонируют ежедневно, на каждом проекте, на каждой встрече, и выглядят даже очевидными. А вот отсутствие долгосрочных целей — это уже более серьезный эффект, который следует из слабых процессов и становится причиной подрыва сплоченности работы в будущем.
Если у вас нет вектора развития команды, экспертизы и составленного плана работ на квартал, полгода, год, это отражает не только неэффективность процессов, но и недостаточную компетентность лидера команды.
Такой первичный аудит состояния процессов поможет выяснить, нуждаются ли они в обновлении. Постоянное внимание к этим показателям позволит лидеру не просто реагировать на изменения, но и принимать превентивные меры для решения возможных проблем и создавать среду, в которой ваша команда будет работать эффективно и с удовольствием.
С какими сложностями вы столкнетесь? Потенциальные проблемы трансформации Внедрение методологии Scrum и принципов Agile оказалось успешным во многих аспектах, но сама по себе трансформация всегда создаёт определенные вызовы. Как и любые изменения, новый преобразующий подход в нашем случае встретил ряд препятствий. Поделюсь основными.
Всегда есть вероятность, что коллеги будут сопротивляться переменам, какими бы изжившими себя ни были текущие процессы. Укоренившаяся командная культура и динамика могут глубоко влиять на любое предложенное решение и замедлять темп обновлений. Это нормальная реакция.
Прозрачность и открытость Прозрачное отслеживание хода работы и открытое конструктивное обсуждение могут в начале трансформации оказаться некомфортными для всех. Позже это станет нормой, за это необходимо будет побороться.
Мультидисциплинарный подход может оказаться угрозой для тех специалистов, которые хотят быть узкопрофильными: дизайнеры, привыкшие к работе над одним типом задач (например, над подготовкой макетов к печати), не обязательно сочтут необходимым изучать особенности и инструментарий создания баннеров для онлайна.
Правильный менеджмент вдохновляет команды на действия, поэтому если трансформация включает в себя обучение и разъяснение ценности мультидисциплинарности, то внедрить ее будет проще и быстрее. Важно создать среду, где ценится взаимодействие и обмен знаниями. В долгосрочной перспективе те, кому неудобен концепт мультидисциплинарности, могут покинуть команду. У нас таких не было.
Дизайн — это область, требующая постоянной готовности к переменам. Тенденции, стили, каналы и форматы коммуникаций, портрет аудиторий и их поведение — всё это постоянно меняется. Развиваются технологии, такие как ИИ, и это серьёзно влияет на сферу дизайна.
К повышенной адаптивности могут быть готовы не все, и это понятно. Понятно и то, что это качество рассматривается как ключевое в современном быстро меняющемся мире бизнеса и технологий.
Заключение Путь трансформации в Scrum для нашего отдела — это уникальный проект, в котором есть вклад каждого участника команды. Он помог нам настроить креативный процесс, а также сделал его эффективным и структурированным. При этом прозрачность и адаптивность Scrum позволяет не останавливаться и каждый день продолжать работу над совершенствованием процессов.
Если вы думаете, что ваша команда нуждается в переменах, то Scrum-подход может стать одной из моделей, которую стоит рассмотреть.
Комментарии